Não há alternativa ao desenvolvimento sustentável.
Mesmo assim, muitas empresas estão convencidas de que quanto mais amigas do ambiente se tornarem, mais o esforço irá minar a sua competitividade. Eles acreditam que isso aumentará os custos e não trará benefícios financeiros imediatos.
Falar o suficiente com CEOs, particularmente nos Estados Unidos ou na Europa, e suas preocupações se espalharão: Tornar nossas operações sustentáveis e desenvolver produtos “verdes” nos coloca em desvantagem em relação aos concorrentes em países em desenvolvimento que não enfrentam as mesmas pressões. Os fornecedores não podem fornecer insumos verdes ou transparência; a manufatura sustentável exigirá novos equipamentos e processos; e os clientes não pagarão mais por produtos ecológicos durante uma recessão. É por isso que a maioria dos executivos trata a necessidade de se tornar sustentável como uma responsabilidade social corporativa, separada dos objetivos de negócios.
Não é de surpreender que a luta para salvar o planeta se tenha transformado numa batalha entre governos e empresas, entre empresas e ativistas dos consumidores, e às vezes entre ativistas dos consumidores e governos. Assemelha-se a uma corrida de três pernas, na qual você avança com as duas pernas desamarradas, mas a terceira perna amarrada o mantém para trás. Uma solução, proposta por especialistas em políticas e ativistas ambientais, é a regulamentação cada vez mais rigorosa. Argumentam que a acção voluntária não é suficiente. Outro grupo sugere educar e organizar os consumidores para que eles forcem as empresas a se tornarem sustentáveis. Embora tanto a legislação quanto a educação sejam necessárias, elas podem não ser capazes de resolver o problema rapidamente ou completamente.
Os executivos comportam-se como se tivessem de escolher entre os benefícios, em grande medida sociais, do desenvolvimento de produtos ou processos sustentáveis e os custos financeiros para o fazer. Mas isso simplesmente não é verdade. Nós temos estudado as iniciativas de sustentabilidade de 30 grandes corporações por algum tempo. Nossa pesquisa mostra que a sustentabilidade é um filão de inovações organizacionais e tecnológicas que produzem tanto resultados positivos quanto negativos. Tornar-se amigo do ambiente reduz os custos porque as empresas acabam reduzindo os insumos que utilizam. Além disso, o processo gera receitas adicionais de produtos melhores ou permite que as empresas criem novos negócios. Na verdade, porque esses são os objetivos da inovação corporativa, descobrimos que as empresas inteligentes agora tratam a sustentabilidade como uma nova fronteira da inovação.
De fato, a busca pela sustentabilidade já está começando a transformar o cenário competitivo, o que forçará as empresas a mudar a maneira como pensam sobre produtos, tecnologias, processos e modelos de negócios. A inovação é a chave para o progresso, especialmente em tempos de crise económica. Assim como algumas empresas da internet sobreviveram ao colapso em 2000 para desafiar os operadores, também as corporações sustentáveis surgirão da recessão atual para perturbar o status quo. Ao tratar a sustentabilidade como um objetivo hoje, os primeiros a se mover desenvolverão competências que os rivais terão dificuldade em igualar. Essa vantagem competitiva lhes será útil, porque a sustentabilidade sempre será parte integrante do desenvolvimento.
Não será fácil. As empresas que iniciaram a jornada, segundo nosso estudo, passam por cinco etapas distintas de mudança. Enfrentam desafios diferentes em cada fase e devem desenvolver novas capacidades para os enfrentar, como mostraremos nas páginas seguintes. Mapear o caminho a seguir economizará tempo para as empresas, e isso pode ser crítico, porque o relógio está correndo.
Fase 1:
Vendo a conformidade como oportunidade
Os primeiros passos que as empresas devem dar na longa caminhada rumo à sustentabilidade geralmente surgem da lei. A conformidade é complicada: os regulamentos ambientais variam por país, estado ou região e até mesmo por cidade.
É tentador aderir aos padrões ambientais mais baixos durante o maior tempo possível. No entanto, é mais inteligente cumprir as regras mais rigorosas e fazê-lo antes de serem aplicadas. Isto produz vantagens substanciais de primeiro mover em termos de promover a inovação.
Fase 2:
Tornar as cadeias de valor sustentáveis
Uma vez que as empresas aprenderam a acompanhar o ritmo da regulamentação, elas se tornam mais proativas em relação às questões ambientais. Muitos, então, se concentram em reduzir o consumo de recursos não renováveis, como carvão, petróleo e gás natural, juntamente com recursos renováveis, como água e madeira. A tendência para ser mais eficiente estende-se desde as instalações de produção e escritórios até à cadeia de valor. Nesta fase, as empresas trabalham com fornecedores e varejistas para desenvolver matérias-primas e componentes ecológicos e reduzir o desperdício. O objetivo inicial é geralmente criar uma imagem melhor, mas a maioria das corporações acaba reduzindo custos ou criando novos negócios também. Isso é particularmente útil em tempos econômicos difíceis, quando as corporações estão desesperadas para aumentar os lucros.
As empresas desenvolvem operações sustentáveis, analisando cada elo da cadeia de valor. Primeiro eles fazem mudanças em áreas óbvias, como cadeias de suprimentos, e depois mudam para suspeitos menos óbvios, como produtos devolvidos.
Fase 3:
Projetar produtos e serviços sustentáveis
Nesta fase, os executivos começam a acordar para o fato de que um número considerável de consumidores preferem ofertas ecológicas e que suas empresas podem se destacar sobre os concorrentes por serem as primeiras a redesenhar produtos existentes ou desenvolver novos. Para identificar as prioridades de inovação dos produtos, as empresas têm de utilizar competências e ferramentas adquiridas em fases anteriores da sua evolução.
As empresas ficam muitas vezes assustadas ao descobrir quais os produtos que não são amigáveis para o ambiente. Quando a Procter & Gamble, por exemplo, realizou avaliações do ciclo de vida para calcular a quantidade de energia necessária para usar seus produtos, descobriu que os detergentes podem fazer os lares dos EUA gastarem energia. Gastam 3% do orçamento anual de eletricidade para aquecer a água para lavar roupas. Se eles passassem para a lavagem com água fria, segundo os cálculos da P&G, consumiriam 80 bilhões de quilowatts-hora menos de eletricidade e emitiriam 34 milhões de toneladas a menos de dióxido de carbono. Por isso, a empresa fez do desenvolvimento de detergentes para água fria uma prioridade. Em 2005, a P&G lançou o Tide Coldwater nos Estados Unidos e o Ariel Cool Clean na Europa. A tendência tem-se intensificado mais na Europa do que nos Estados Unidos. Em 2008, 21% dos lares britânicos lavavam-se com água fria, acima de 2% em 2002; na Holanda o número disparou de 5% para 52% dos domicílios. Durante a atual recessão, a P&G continuou a promover produtos de água fria, enfatizando seus menores custos de energia e embalagens compactas. Se a lavagem em água fria ganhar força no mundo todo, a P&G será capaz de capitalizar na tendência.
Para projetar produtos sustentáveis, as empresas precisam entender as preocupações dos consumidores e examinar cuidadosamente os ciclos de vida do produto. Eles devem aprender a combinar habilidades de marketing com sua experiência em aumentar o fornecimento e a distribuição de matérias-primas. Ao se mudarem para mercados que estão além de sua experiência tradicional, eles têm que fazer parceria com organizações não governamentais. Empresas inteligentes como a P&G, que continuaram investindo em produtos ecológicos apesar da recessão, olham além dos benefícios das relações públicas para aprimorar competências que lhes permitirão dominar os mercados de amanhã.
Fase 4:
Desenvolvimento de novos modelos de negócio
A maioria dos executivos assume que criar um modelo de negócio sustentável implica simplesmente repensar a proposta de valor do cliente e descobrir como entregar uma nova. No entanto, os modelos bem-sucedidos incluem novas formas de captar receitas e prestar serviços em conjunto com outras empresas. Em 2008, a FedEx criou um novo modelo de negócio integrando a cadeia de lojas de impressão da Kinko que tinha adquirido em 2004 com o seu negócio de entrega de documentos. Em vez de enviar cópias de um documento de, digamos, Seattle para Nova York, a FedEx agora pergunta aos clientes se eles gostariam de transferir eletronicamente a cópia original para um dos seus escritórios em Nova York. Ele imprime e liga o documento em um ponto de venda lá e pode entregar cópias em qualquer lugar da cidade na manhã seguinte. O cliente tem mais tempo para preparar o material, obtém acesso a uma impressão de melhor qualidade e pode escolher entre uma ampla gama de formatos de documentos que a Fed-Ex oferece. O documento percorre a maior parte do caminho eletronicamente e apenas as últimas milhas em um caminhão. Os custos da FedEx diminuem e seus serviços se tornam extremamente ecológicos.
Algumas empresas desenvolveram novos modelos apenas perguntando em diferentes momentos o que seus negócios deveriam ser. Isso é o que a Waste Management, líder de mercado no setor de eliminação de lixo, fez. Há dois anos, estimava que cerca de US$ 9 bilhões em materiais reutilizáveis poderiam ser encontrados nos resíduos que são levados para aterros sanitários todos os anos. Por volta da mesma época, seus clientes também começaram a perceber que estavam jogando dinheiro fora. Gestão de Resíduos criou uma unidade, Green Squad, para gerar valor a partir dos resíduos. Por exemplo, o Green Squad fez uma parceria com a Sony nos Estados Unidos para coletar resíduos eletrônicos que costumavam acabar em aterros sanitários. Em vez de ser apenas uma empresa de transporte de resíduos, a Gestão de Resíduos está mostrando aos clientes como recuperar o valor dos resíduos e como reduzir os resíduos.
Desenvolver um novo modelo de negócio requer explorar alternativas para as formas atuais de fazer negócios, bem como entender como as empresas podem atender às necessidades dos clientes de forma diferente. Os executivos devem aprender a questionar modelos existentes e a agir de forma empreendedora para desenvolver novos mecanismos de entrega. À medida que as empresas se tornam mais aptas para isso, a experiência irá levá-las para a fase final da inovação sustentável, onde o impacto de um novo produto ou processo vai além de um mercado único.
Fase 5:
Criação de plataformas para a próxima prática
As práticas seguintes mudam os paradigmas existentes. Para desenvolver inovações que levem às próximas práticas, os executivos devem questionar as suposições implícitas por trás das práticas atuais. Foi exatamente isso que levou à atual economia industrial e de serviços. Alguém perguntou: Podemos criar uma carruagem que se move sem cavalos puxando-a? Podemos voar como pássaros? Podemos mergulhar como baleias? Ao questionar o status quo, pessoas e empresas mudaram isso. Da mesma forma, devemos fazer perguntas sobre recursos escassos: podemos desenvolver detergentes sem água? Podemos cultivar arroz que cresce sem água? As embalagens biodegradáveis podem ajudar a plantar plantas e árvores na terra?
A sustentabilidade pode levar a plataformas interessantes de novas práticas. Uma delas está surgindo na interseção da internet e do gerenciamento de energia. Chamada de rede inteligente, ela usa tecnologia digital para gerenciar a geração, transmissão e distribuição de energia de todos os tipos de fontes junto com a demanda do consumidor. A rede inteligente conduzirá a custos mais baixos, bem como à utilização mais eficiente da energia. O conceito já existe há anos, mas os enormes investimentos que estão sendo feitos hoje em dia vão torná-lo uma realidade. A rede permitirá que as empresas otimizem o uso de energia de computadores, dispositivos de rede, máquinas, telefones e equipamentos de construção, através de medidores, sensores e aplicações. Permitirá também o desenvolvimento de plataformas interindustriais para gerir as necessidades energéticas das cidades, empresas, edifícios e famílias. Fornecedores de tecnologia como Cisco, HP, Dell e IBM já estão investindo para desenvolver essas plataformas, assim como utilitários como Duke Energy, SoCal Edison e Florida Power & Light.
Duas iniciativas empresariais ajudam as empresas a tornarem-se sustentáveis. Um: Quando a equipe de gestão superior de uma empresa decide focar no problema, a mudança acontece rapidamente. Por exemplo, em 2005, o CEO da General Electric, Jeff Immelt, declarou que a empresa se concentraria em abordar questões ambientais. Desde então, todas as empresas da GE tentaram subir na escala de sustentabilidade, o que ajudou o conglomerado a assumir a liderança em vários setores. Segundo: É importante recrutar e reter o tipo certo de pessoas. Pesquisas recentes sugerem que três quartos dos novos trabalhadores nos Estados Unidos consideram a responsabilidade social e o compromisso ambiental como critérios importantes na seleção de empregadores. As pessoas que estão felizes com a posição de seus empregadores sobre essas questões também gostam de trabalhar para eles. Assim, as empresas que tentam se tornar sustentáveis podem encontrar mais fácil contratar e reter talentos.
Liderança e talento são fundamentais para o desenvolvimento de uma economia de baixo carbono. O sistema econômico atual tem colocado uma enorme pressão sobre o planeta, enquanto atende às necessidades de apenas cerca de um quarto das pessoas que nele vivem, mas na próxima década o dobro desse número se tornará consumidores e produtores. As abordagens tradicionais para os negócios irão desmoronar, e as empresas terão de desenvolver soluções inovadoras. Isso só acontecerá quando os executivos reconhecerem uma verdade simples: Sustentabilidade = Inovação.
Fonte – Negocios Harvard
